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          別忙著招人,招聘這些常識你都懂嗎?

          發布時間: 2018-04-12 瀏覽量: 1193

          作為企業HR招聘真的是招到人、培訓完就完事了嗎?too young too simple。

          剛成立的業務部新到了一位部門經理,他到位做的第一件事就是做部門規劃,其中包括跟老總溝通人員編制問題。并且立刻向負責人事的小王發出指令:“幫我招幾個人,具體職位要求是……,一個月內到崗”。

          如果追問其招聘原由,他會說:“公司領導都批了,趕緊招吧!耽誤了事情你可要負責任的!”。

          小王看這情況立刻行動起來,開始全面的招聘工作:確定職位要求,發布招聘需求、組織筆試及面試、辦理入職……。忙活一個月終于搞定,部門人數也達到了部門經理的要求,入職培訓、文化宣導也做了。小王圓滿完成了任務。 

          兩個月以后的一天,公司總經理把人力資源部小王叫到辦公室,告知新業務部門經理離職了,部門解散。小王卻不知道哪里出了問題。 

          招聘需求看起來比較簡單,簡單到業務部門經理的一句話“幫我招幾個人!”、“十天以后我要用”。 

          • 如何來看待招聘需求? 

          • 到底是不是需要進行招聘? 

          • 到底招聘什么樣的人? 

          • 到底怎么樣來評估? 

          • 這些問題,需要您在招聘前期必須明確。 

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          • 第一步:了解招聘指標

            1、企業戰略 

            一定要了解企業的未來走向。一方面,能夠判斷需要招聘的職位是否符合公司戰略;另外一方面,通過對戰略的理解能夠招聘到更優化的人員。 

            2、各業務戰略及戰術

            必須了解各個業務模塊的戰略及戰術,對業務模塊目前業務進展及未來方向要有深入的認識。 

            3、公司的核心競爭能力

            人力資源工作的本質從某種意義上講,就是不斷提升公司的核心競爭能力。核心競爭能力存在于公司的核心員工中,招聘是獲取核心競爭能力的一個重要手段。

            所以要非常清晰的認識到哪些是公司的核心能力?哪些人是公司的核心人員?公司未來的核心競爭能力將會是什么?如何從招聘的角度來解決核心能力的提升問題。 

            4、公司當前核心問題 

            企業當前都有哪些既重要又緊急的問題?如何在現有資源下進行調配?如何通過引入新生力量完成變革,通過引入關鍵人才實現公司的管理和業務突破。對于大部分中小公司而言,很多時候,一次成功的招聘意味著公司的生存、意味著公司的持續發展。 

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          • 第二步:判斷是否需要進行招聘的3個要素

            1、業務策略是否清晰而且明確

            任何一個求職者都不希望剛到一個新單位沒幾個月,其所在部門和職務就取消了。因此, 在招聘前必須要評估部門的業務策略是否明確,是否又是一個短期項目或者只是老板的“心血來潮”! 

            2、部門工作量評估

            在確定是否需要招聘人員時,要對各個業務的工作量進行評估,通過與部門經理的交流,了解各部門下一步業務的思路和計劃,明確各個工作重點和目標,從而確定需要招聘的人數。 

            3、部門經理的管理能力

            部門經理的管理能力同樣也制約著部門編制,具有良好管理能力的部門經理,能夠讓多位下屬同時有序開展工作,而管理能力一般或較次的部門經理,在面對多位下屬時會存在很多管理問題,比如分工不明確、工作量不飽和、激勵方法不對路等。

            經驗提示:

            工作量分析是您必須要掌握的一項工作技能,特別是對業務部門的工作量分析,工作量分析主要從以下幾個緯度來執行: 

            了解業務流程,主要是核心業務流程。 

            對各個核心業務流程的各個工作任務和工作目標進行分析。 

            對各個業務流程關鍵點的工作量進行評估。 

            對各個業務流程關鍵點負責職位進行評估。 

            通過優化流程提升工作效率。 

          • 3

          • 第三步:設置招聘需求內容

            從專業角度來講,招聘需求的內容包括的不僅僅是“什么時間招幾個人”這么簡單,要確定的要素有: 

            1、職位名稱:特別是新設的部門職位名稱的選擇一定要規范科學,否則對于目標群體起不到該起的廣告作用。 

            2、任職要求:詳細的任職要求見《組織職位管理》章節中,對于招聘來說,僅僅考慮這些要素還是不夠,還必須包括對職位的工作環境、工作重點、工作目標進行清晰定位。 

            3、部門團隊匹配:團隊匹配包括個性、人格、知識結構等,這些需要在招聘前必須明確和考慮到位。 

            4、特殊時點對人的特殊能力要求。在組織發展的不同時段,對人員能力要求是不一樣的;對于一個流程非常健全的團隊,更多的考察的是新成員的執行能力;而對于一個剛剛組建的團隊,創新能力尤其關鍵。

            文:炭哥  

            HR360工坊(hr360gf)

            人才從來都是稀缺的,過寬的標準,讓你很難找到真正的人才;

            過嚴的標準,讓你覺得無人可選。

            在招聘甄選中,你可能會忽視和混淆的問題:什么是招聘的必要條件和充分條件。

          • 必要條件是指某些經驗或能力是工作成功必要的因素,沒有這些因素,工作一定做不好;

          • 充分條件是指某些經驗和能力有助于工作的成功,這些因素是重要的,或是有用的,但沒有這些因素,工作未必做不好。

          • 面試中,很多面試官把充分條件當成了必要條件,因為候選人回答的不好,或不是自己想要的答案,直接將候選人刷掉,因此錯過了人才或是選錯了人才。

            接下來我們看看幾種常見的情形:

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            必要條件太多

            我相信你可能在招聘中遇到過這種困惑,有些崗位似乎怎樣的人選都不合適,

            老板和業務部門的要求也一直在變:

          • 一會兒要211/985畢業的,

          • 一會兒要500強出來的,如果招聘方是民營企業,可能除了有500強的經驗,最好還有大型民營企業的工作經驗的,能適應本土企業的文化;

          • 要有甲乙雙方經驗的;

          • 年齡還不能超過××歲的;

          • 性別還有要求的;

          • 某些地方的人不要的;嫌上海人不能吃苦,覺得河南人、安徽人不誠信,東北人夸夸其談,成都人過于安逸......;

          • 好不容易找到各方面基本條件都吻合的,面試后又覺得:

          • 長相不行;

          • 氣質不行;

          • 表達不行;

          • 沒有氣場;

          • 甚至高矮胖瘦都成了篩選條件。

          • 這可苦了HR,真是被折騰的半死。

            太多的標準,其實是沒有標準。

            DDI(美國智睿咨詢)的整體評鑒包含四個維度,如下圖:

            基于上圖,我們看到,完整的評鑒包含了知識、經驗、能力、個性特質等;

            我們要考慮的是,在實際的招聘中,基于這些維度,哪些才是真正的必要條件,哪些是充分條件。我們把招聘條件分成這幾類:

          1.       必要:這項能力對于有效完成工作是絕對必要的,缺少這項能力則無法有效地完成工作。

          2.       重要:這項能力對于有效地完成工作絕對有幫助,會對職位的總體績效產生明顯的影響。

          3.       有用:這項能力能幫助有效地完成工作,但缺少這項能力也可以獲得滿意的績效。

          • 我們看到除了第一種情形屬于我們說的必要條件,后兩者情形其實屬于我們說的充分條件。

          • 因此你只有通過溝通,確認你的招聘條件屬于哪一類,按重要性進行排序,抓到最關鍵的要素,才能讓招聘變得簡單有效。

            2

            把充分條件當做必要條件

            如果上述第一種情況還是少數的話,把充分條件當做必要條件,則是很多招聘官會犯的錯誤。

            曾看到過一篇資深的HR人士寫的文章,說幫助某公司招聘一位HRD,在溝通中發現,這位HRD不知道什么是合伙人制度,甚至也沒聽到過OKR,因此斷定該候選人不適合。

            的確,合伙人制度,OKR都是這幾年比較熱門的詞匯,那是不是不知道這些熱門詞匯就說明候選人不合適呢?

            公司招聘HRD到底是來做什么的,所做的事情和合伙人制度,OKR,這些內容一定相關嗎?不知道這些名詞、概念是不是一定就做不好呢?

            一個沒有接受很多HR專業培訓的人,也可以把HR理解得很深。相比之下,很多人學習了不少HR的知識理念,但是卻不愿意沉下心來,認真思考問題是什么,到底怎么解決。表面上,知識看似很多,卻抓不住核心,技多不壓身,這些只是我們解決問題的充分條件,而非必要條件。

            充分和必要條件的混淆,根源是沒有抓住問題的核心,常常把表層的要求當做核心的要求。

            以績效管理為例,我們??吹礁鞣N花哨的名詞,KPI、BSC、MBO、OKR、PBC……各種績效管理的培訓課程,要么告訴你各種工具是什么,或是告訴你,谷歌怎么做,IBM怎么做,華為怎么做,阿里怎么做.……這些其實都是表象,讓人眼花繚亂,卻沒有告訴學員績效管理的核心內容。

            抓不住問題的關鍵,你怎么能分清楚哪些是充分條件,哪些是必要條件呢?

            試想如果面試一位績效經理或HRD,諸如以上案例一般,被面試者描繪的各種花哨的概念帶到溝里,或是將考察點始終關注在績效工具的運用上,這種情況下,選錯人才是必然的結果。

            3

            不區分哪些可培訓,

            哪些難以培訓

            有些招聘官對于必備的知識、經驗是非常清晰的,但是卻往往因為候選人一兩個問題回答得不好,將候選人篩選掉。

            我們承認回答的不好,的確說明有些候選人在某些知識、經驗、能力上有欠缺(這里我們不考慮提問水平的因素),但是我們往往忽視了有些知識、經驗、技能是可以通過培訓、練習獲得的,甚至有些問題稍微指點一下,面試者就能改善。

            因此,這些看似屬于必要的條件,如果是短期內可以通過培訓、練習改善的,大可不必作為甄選的關鍵因素。

            下表列舉了一些能力的培養難易程度,供您參考。

            能力

            1

            2

            3

            4

            5

            1—5分,代表從難到易

            客戶導向





            說服力





            變革領導力





            輔導





            企業家風范





            制定運營決策





            積極樂觀





            自我認知





            甄選的水平,與面試官對于問題本質的理解,對人的理解等方面的能力是息息相關的。

            馬云敢請一個心理學博士來做CTO;只有中學畢業的梁漱溟卻被蔡元培請到北京大學教書;沒有蔡元培為陳獨秀造假學歷,陳獨秀就當不了北大文學院院長。我想馬云也好,蔡元培也好,看的不是經驗,不是學歷,而是能分清什么才是做好事情的關鍵因素。

            你的水平決定了你選人的水平。

            你選人的思路,提問的思路也代表了你自己對于這份工作的理解;

            更重要的是,你的這種理解,不僅體現在選人的標準上,同時會延伸到用人的標準上。

            選人是為了更好的用人,選人的錯位,也很難讓人相信可以把人用好。

            適當的保持灰度,不僅是選人的藝術,也是用人的藝術,所以招聘說到底是招聘官一場關于自我的修煉。

            在人才越來越重要的今天,“唯才是舉”不能只是口號,而是全體HR的使命和責任。我們不能只停留在意識層面,更需要勇氣和技能,需要全體同仁的共同努力!


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